从古至今在漫漫历史长河中,人才永远是驱使时代前行的主力,招贤纳士更是经久不衰的重要课题。华夏五千年文明有不少经典案例被传为美谈,周公吐哺礼贤才,辅周成王得天下之心;秦昭王五跪得范雎,定秦一统六国之基;萧何月下追韩信,终有平楚立汉之功;刘备三顾寻卧龙,助弱蜀定三分天下之势……人才寻觅,由来已久,只不过经过沉淀和梳理成为了一个体系完整的行业。
我去哪里找到解决问题的人?
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第一阶段
麦肯锡用自己的生命为咨询业留下了第一条铁律:做咨询一定不要过多插手客户的内部事务,因为当年其发现企业问题并受任亲自解决,大刀阔发,提升业绩,却导致企业内部矛盾加剧最后分裂,自己也一病不起。
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第二阶段
麦肯锡二代Marvin Bower 把控公司25年,确立了企业纯洁性和价值观,并且保持只为高层管理者提供诊断和解决意见的企业文化。
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第三阶段
完成国际化扩张,建立十分完善的考核机制,虽然每三年一次的残酷考核和淘汰给员工带来不小的压力,但是却使其员工成为世界顶尖的,也让很多麦肯锡的员工融入商战的大海,成为优秀的职业经理人。
Ⅰ 海德思哲
诞生以来,海德思哲为了刻意保持“企业领袖孵化器”的美名,频频在各大媒体亮相。即使在失手的时候,也不会忘记微笑着和新闻记者们调侃几句。这让行业观察家们逐渐漠视。
上市后,公司运营几乎没有秘密可言。特别是严格而全面的新闻披露制度,反而制约了以“行动隐蔽、手法细腻”而著称的海德思哲,在先前擅长的跨国、跨行业的重大猎头行动之前,不得不有所收敛。这在客观上影响了企业形象。
高管老化严重。20世纪80年代以来,海德思哲的高层管理人员更新率低,新锐人物很难得到上升空间。严格而苛刻的选拔提升制度,与狭小的公司规模发生严重冲突,使得原来单纯的人际交往开始出现僵硬的“公司政治”。
投资失误接连不断。海德思哲董事会的主要精力放在客户领域,却对自身的公司发展并不在意,甚至有着“卖品牌、卖标准”的所谓一流企业的霸道。他们雄心勃勃投资的猎头
行业“搜索引擎”、“十三步程序”以及南美洲的合资公司,无一例外地遭受失败。轻视行业核心竞争力。
事实上,海德思哲的顾问选拔与培训是世界一流的,也是公认的“黄埔军校”。但是,公司对顾问们的自由去留,却是非常开放的。这事实上免费向国际猎头公司提供了培训基地,且让一度高不可攀的专业技术,成为顾问们投靠新东家的“见面礼”。与此同时,海德思哲的全球办事处规模很小,通常只有3~5名顾问镇守。如果遇到几名顾问突然辞职的情况,只能暂时关门大吉。
面对市场的夹冲力,海德思哲却无良策。如在美国,光辉国际移师政坛,开始为美国政府搜寻高级雇员,从而占据一块很大的市场。史宾沙明确在法律顾问、财务总监和信息官的“三位一体”的框架下,为全球客户量身定制专业服务,推出“人力资源猎头”的创意,获得业内的高度认同。擅长资本运作的巨兽公司,先后收购澳大利亚和中国大陆的著名企业,致力于网络招聘市场。快速扩张的成宝盛华,通过收购人才派遣行业,寻找到了低端猎头市场的盈利模式屡屡捧到流着黄油的新鲜蛋糕。
Ⅲ 亿康先达
1956,哈佛毕业的瑞士人Egon Zehnder加入了全球最大的广告公司麦肯公司,这位年轻有为的瑞士人在29岁时就已经成为麦肯公司的全球副总裁。
Ⅳ 光辉国际
Ⅴ 罗盛咨询
所罗门在箴言书一章九节里面讲:已有之事势必在有,已行之事势必在行,日光之下并新事,历史总是惊人的相似,一如今天中国猎头发展的过程,这一情景在半个多世纪以前似曾相识。现代猎头行业的出现是源自于对人和对企业的深刻理解,无论何时,只有专注领域、专注人才才能成就一番品牌。
倍佳:让人才不再成为商业发展的瓶颈
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管理咨询思想源于Mckillsey , 第一次世界大战的时候美国企业的管理水平是很低的 , 麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者, 强调分析、预算、计划, 当时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业 , 提高他们的水平。泰勒的科学管强调的是怎样管工人, 怎么管流程, 麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话, 意思是说, 20年代美国的原始创业老板的阶段过去了 , 即拍着脑袋做决策, 有胆量就能够成功的时代过去了 , 他们应该让位于能够科学思考、用理性思考和计算的职业经理人。